最近前JAVAEYE的老大Robbin写了一系列管理方面的文章。Robbin曾多次在论坛上表示过对CSDN的不屑，却不想在两年前上演了JAVAEYE被CSDN收购这一出。想必其中各种滋味只能是如鱼饮水冷暖自知了。

不管怎样，看Robbin最近的文章，感觉在CSDN的这两年对Robinn而言还是有不少的收获。在这两年间Robbin完成了从一个创业者到管理者的转变。

正文

管理者到底是干什么的，应该干些什么。下面是一些还有待整理的零碎想法。

• 为下属创造良好的工作环境
  • 道家推崇不治之治，最优秀的管理者应当让人感觉不到被管理。就如党宣传的那样“人们的公仆”。管理者应当是一个后勤的角色，而不是高高在上。管理者应当主动协调跨部门的工作，尽量避免组员因公司政治而影响工作。积极为组员争取应当的利益，保证组员的积极性。
• 乐观的心态和强大的内心
  • 困难总是难免，很少会有事情是一帆风顺，也很少有事情是必定成功。但如果一件事情做之前就不被看好，那多半都得失败。管理者应当成为团队的精神支柱。管理者应当有乐观的心态和强大的内心将问题一肩扛下，让团队成员相信希望就在前方。
• 原则
  • 管理者应当有自己的原则有自己的底线，知道哪些问题可以妥协哪些问题不可以妥协。一个没有原则的人很难让人信任，也很难会有说服力。
• 识人，发挥每个人的长处
  • 管理，说到底还是在和人打交道。人无完人，合适的人做合适的事。管理者需要摒弃个人偏好，尽量去发掘每个人身上的亮点。在发挥每个人的优势的同时将缺点的副作用减到最低，做到物尽其用。
• 招到合适的人
  • 很多管理书籍中都提到招聘的重要性。一个不适合团队文化的组员会给团队带来极大的副作用。对已有组员你可能只要认命，然后尽量做到“物尽其用”，但至少在招聘时你应当尽量避免让这样的悲剧发生。
• 远见与决策
  • 战略与战术。你可能每场仗都打的很漂亮，最后却输了，这就是战略与战术的区别。如果方向错了，走的越远错的越多。管理者应当有足够的远见，知道该往哪走。
• 2、8原则，知道什么是真正重要的事
  • 相比普通员工，管理者不可避免的要处理更多的琐事，因此更应当知道哪些事情是重要的。根据2、8原则，真正重要的事情不会太多。应当用80%的精力去处理20%重要的事情。重要的事情又分为紧迫以及战略意义上的重要。

其他

留不住新员工的公司

Robbin的文章中有一句“留不住新员工远远比留不住老员工可怕”，深表认同。铁打的营盘流水的兵，很多公司领导认为只要公司的核心员工不流失就没关系。但如果一个公司如果无法留住新员工，至少说明这个公司是缺乏足够的活力，无法吸引到优秀的人才。或许危机不会立刻出现，但公司已经很难继续前进。

团队中也应当有个黑脸。他是不时给大家泼点冷水，给人以反思，让团队不至于太过自我感觉良好而迷失。

只是红脸在催眠别人的时候也催眠着自己，明明是死胡同却视而不见，义无反顾的撞上去。

黑脸的抱怨一不小心也容易变成纯粹的抱怨。抱怨到让人心灰意懒，连抱怨都懒得抱怨。

• 专业方面的权威
• 这里说的专业是一个很泛的概念，其中包括，技术能力、经历、以及管理者的人格魅力。下属认同管理者的看法和决策。
• 职位方面的权威
• 在某些时候专业性权威无法解决问题时就需要动用到职位的权威，即官大一品压死人。需要动用到职位权威，可能是认识不同，惰性，或其他方面的问题。不管是什么问题，职位权威都不应当经常用到。就如《Fate/Zero》中的令咒，虽然可以让对方强制服从，但副作用严重，用多了只能一拍两散。

道家主张的“小国寡民，无为而治”。按照我的理解就是，建立一个简单的规则，然后让各自自由的发挥自己的长处。

• 要实现这个目标首先大方向一致，不然没有达成共识的可能，其他的事也就无从谈起。
• 了解自己优势，知道自己擅长什么，哪些事情可以管，哪些事情需要放权。明确界限，尽量做到不踩线。
• 另外就是自律。说永远比做容易，所以很多管理者都喜欢说。如果无法做大以身做责，则对他人的一切要求也都将变的没有说服力。

要打造类似37signals的团队不容易，甚至不太现实，但毫无疑问的是37signals是一个迷人的团队。

有时在想一个完美的团队应当是怎么样的。

1. 没有管理者，同时每个人都是管理者。
   1. rework？中提到每个人都得干活。团队本来就小，如果这时还有人专职指手画脚的指挥别人工作，那会是让人非常反感的。 团队的每个成员都应当主动的承担部分管理方面的工作。在重大决策上大家一起讨论达成共识。尽量保证每个重大决策都是团队的决定。
2. 每个人都是"全才"，同时也是某方面的专家。
1. 每个人都需要对其他人的工作有充分的了解，在相互了解的基础上才能更有效的沟通，才能提出合理的建议。
2. 成员间的技能互补，才能更有效的发挥团队的力量。在某些问题无法达成共识的时候，也可以由这方面的专家来做最终的拍板。

与其说37signals是小团队，我倒更倾向于将37signals看成是微团队。37signals最求每个人的卓越，将每个人的价值都发挥到极致，用最少人人做出最优秀的产品。

如何开始

创业需要的资源远比你预期的好少。创业是一种态度，任何时候都可以开始创业。创业是一件愉快的事情，你不必为了创业拼命加班，苦大仇深。

做怎么样的产品

小公司，不可能有足够的力量和那些大公司去硬碰硬。最少的功能，最必要的功能，并做好。有自己的想法，别让外界的噪声左右你的想法。

如何推广

推广产品前，先推销自己，培养粉丝。传播自己的思想，将自己的知识教给别人。不用担心教会了徒弟没了师傅，正直精髓的东西别人没这么容易偷走的。

人力资源的最大化

用最少的人，发挥最大的价值。所有事都从亲力亲为开始。很多事在最初还没多到要专人来处理，而且只有自己做过才能真正了解。日后即使真的需要专人了，你也了解其价值。
没个人都必须上前线，团队中没有管理者，同时每个人都是管理者。

招聘

太长的学业生涯是有害的，很多人才出生草莽。
工作年限不可靠，有些人可能工作了好多年，却啥也没做过。真正可靠的人本身，要看他曾经做过什么。
注：37signals在招聘这部分和《软件随想录》中的看法有非常的分歧。
《软件随想录》中非常看重人的“聪明”部分，他们只要最聪明的学生。但37signals中强调的是这个人此前做过什么。
按照我的理解37signals只招聘过去经历证明优秀的人才，他们几乎不招应届生。招应届生的风险非常大，应届生的变数太大。37signals的小（微？）团队策略让他们对个人素质的要求非常的高。《西游记》团队只适合大公司，若招的是猪八戒或沙和尚，对37signals的危害会非常的大。

监管

对员工的监管只能保证表面上的和谐。人是很难保证长时间的专注的。即使不聊QQ，他也只是假装工作而已。

others

开阔的视野
在rework中，作者列举了很多商业上成功的例子，遍及各个行业。很多东西是共通的，开阔的视野，你可以让你更接近事实的真相。